Adieu à l’encadrement ?

Dépassés, les cadres et l’encadrement ? C’est l’idée qui guide le concept d’« entreprise libérée ». Rendu célèbre par Isaac Getz et Brian M. Carney, coauteurs du best-seller Liberté & Cie ¹, il prône la suppression de la hiérarchie et du contrôle, « l’autogestion » et la responsabilisation des salariés. Chacune à leur façon, des entreprises s’y essaient déjà : des Pme comme Sogilis, la fonderie picarde Favie ou de grands groupes comme Michelin, Auchan, Webhelp ou la Cpam de Loire-Atlantique. Des sociétés confrontées à des réalités productives, économiques et sociologiques fort différentes mais qui, toutes, partagent l’ambition de supprimer la totalité ou l’essentiel de leurs postes d’encadrement, condition selon elles pour « libérer l’innovation » et accroître la performance de leurs organisations.

On pourrait ne voir là qu’une mode managériale de plus. « Ce serait une erreur, assure Alain d’Iribarne, sociologue du travail, directeur de recherche au Cnrs et président du conseil scientifique de l’Observatoire de la qualité de vie au bureau. C’est là, bien au contraire, le point de convergence entre, d’un côté, de nouveaux besoins de consommation engendrant de nouveaux modèles organisationnels et avec eux de nouveaux process de production ; de l’autre, l’avènement d’une génération nourrie aux utopies de Mai-68, aspirant à la liberté et au bonheur. » C’est là, ajoute Thomas Coutrot, économiste, chef du département Conditions de travail et santé à la Dares et auteur de Libérer le travail ², la conséquence du « caractère insoutenable du lean, de la dégradation des conditions de travail, de la démotivation et de l’absentéisme que la méthode a engendrés ».

L’entreprise, un « lieu de bonheur  » pour happiness managers

Un sondage réalisé en 2017 par OpinionWay pour Capgemini Consulting confirme le propos. Selon cette enquête, plus d’un cadre sur deux (51 %) déplore n’avoir ni « liberté d’action »,
ni « capacité de faire » ; 53 % pensent aujourd’hui que, dans leur entreprise, « le mode d’organisation de la vie au travail est en retard sur les évolutions technologiques parce que celle-ci n’a pas su libérer leur potentiel »…

L’« entreprise libérée » s’en nourrit. L’entreprise Hervé est un modèle en la matière. Dans cette société de Btp employant quelque 3 000 salariés en France, en Suisse, au Maroc et en Belgique, 200 unités d’environ 15 personnes décident, gèrent leur budget et discutent collectivement de leur salaire après avoir élu un manager chargé de « coorganiser les transversalités ».

Sans aller jusque-là, des entreprises s’engagent dans cette mode venue des États-Unis visant à faire de l’entreprise un lieu de « bonheur » recrutant à tour de bras des happiness managers ou organisant des jeux enfantins pour favoriser un collectif disparu. À la Cpam de Loire-Atlantique, transformée en « entreprise autrement », les agents, appelés à davantage de responsabilités et d’autonomie, gèrent leur planning, décident collectivement de leur prime, participent collectivement au recrutement de leurs collègues, et sont invités régulièrement à jouer ensemble pour stimuler leur créativité. Ailleurs, des entreprises expérimentent de nouveaux modèles spatiaux. Surfant sur les opportunités ouvertes par les nouvelles technologies numériques, elles conçoivent et valorisent le travail nomade dans des flex offices – des surfaces à géométrie variable dans lesquelles, en fonction de ses priorités du moment et des tâches qu’il a à réaliser, le salarié s’installe soit dans un bureau fermé, soit dans un bureau ouvert ; soit dans un espace convivial, soit dans un espace exigeant le silence.

La symbolique du « bureau du chef » n’est plus. Encouragé par la critique du statut cadre et l’illusion des bienfaits du travail indépendant, le modèle start-up se diffuse. Chez Ibm, à Oslo, il n’y a plus que 460 postes de travail pour les 700 salariés que compte la société. Désormais le bureau ne doit plus seulement être considéré comme un « service matériel », mais comme un
« véritable vecteur d’efficacité participant à la transformation des entreprises », explique Olivier Estève, directeur général délégué de Covivio (ex-Foncière des régions) dans un document consacré au « Travailler autrement » et publié par Sciences Po Executive Education.

Un modèle managérial loin des difficultés concrètes
du terrain

Après un siècle de management autoritaire, des années de chômage et de crise du logement précarisant les jeunes diplômés, l’« entreprise libérée » se diffuse. Et, pour l’instant, sans grande résistance. Jusqu’à quand ? « En diluant le collectif, l’accompagnement et la formation des salariés, elle risque d’accroître plus encore un mal-être au travail. Un stress renforcé par la dilution des responsabilités », s’inquiète Marie-José Kotlicki, cosecrétaire générale de l’Ugict-Cgt. Dans le numéro de juillet 2017 de Santé et Travail, Mathieu Detchessahar, professeur de sciences de gestion à l’université de Nantes, argumente : « Les salariés ont besoin d’encadrants pour les accompagner, les écouter, pour les aider à prioriser et à arbitrer. » Des encadrants qui assurent
« une médiation lors des inévitables conflits ». « Les salariés, ajoute-t-il, n’attendent pas des chefs mystiques et phraseurs qui les abandonnent face aux difficultés grandissantes du travail opérationnel. Ils veulent des cadres qui managent le travail, qui se préoccupent de l’activité réelle et qui, au quotidien, organisent le dialogue entre le projet de l’entreprise et ses conditions concrètes de sa réalisation. »

Chez Ibm, à Oslo, il n’y a plus que
460 postes de travail pour les
700 salariés que compte la société. Désormais le bureau ne doit plus seulement être considéré comme un «  service matériel  », mais comme
un «  véritable vecteur d’efficacité participant à la transformation des entreprises  ».

Et quid, dans ce cadre, des relations de pouvoir ? Au printemps dernier, les cadres de proximité, cadres supérieurs et cadres dirigeants de la Sncf ont tenu toute leur place, aux côtés des agents, pour dénoncer la politique de leur hiérarchie ultime, à savoir l’État, se souvient Thomas Coutrot. Ils sont intervenus pour critiquer des projets remettant en question l’organisation du travail futur dans leur établissement. Et leur autorité de tutelle n’a pas accepté de les entendre. Si l’« entreprise libérée » devait être le modèle managérial de demain, permettrait-elle aux salariés de faire valoir des droits nouveaux, des droits à critiquer et à intervenir dans la gestion ? Leur offrirait-elle des moyens supplémentaires pour décrypter les logiques à l’œuvre ou, alerte Marie-José Kotlicki, « les intérêts capitalistiques continueraient-ils de primer sur tout le reste ? ».

Martine Hassoun

1. Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Flammarion, 2016.

2. Thomas Coutrot, Libérer le travail. Pourquoi la gauche s’en moque et pourquoi ça doit changer, Seuil, 2018.